Dans un monde où tout va de plus en plus vite, comment rester performant et faire face à la pression grandissante? Les organisations doivent être extrèmement réactives à leur environnement interne et externe.
En interne, les mentalités changent, les habitudes aussi. L’intégration du digital dans toutes les sphères de l’entreprise et l’arrivée sur le marché du travail des générations Y et Z modifient considérablement la donne. De plus, les aspirations professionnelles et l’engagement des jeunes générations sont très différentes de celles des années 60.
Il n’est plus question de loyauté, de sens de la hiérarchie mais il est vrai parfois de manque de communication. Désormais, il faut penser, agir vite et en réseau!
Fini la structure hiérarchique pyramidale! Place à la transparence !
Le leadership et les méthodes de gouvernance doivent évoluer pour répondre aux enjeux de demain. Alors, le management collaboratif ne serait-il pas la voie à privilégier pour faire face à ces évolutions?
Retour sur l’évolution des types de management:
En un peu plus d’un siècle, le management a considérablement évolué. A retenir les principaux contributeurs aux pratiques managériales.
Contributeurs des sciences de gestion: de l’ordre au manager
- Weber (1864-1920) prône l’organisation bureaucratique qui s’appuie sur une théorie de commandement basée sur 3 axes: la tradition, le charisme et le rationnel-légal (qui fait référence à des règles ou des lois),
- Fayol (1841-1925) identifie les 5 dimensions du manager : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler (POCCC ).
Organisation scientifique du travail
- Taylor ( (1856-1915) pose les fondements du management scientifique lié à la productivité. Trouver la meilleure méthode de production et l’imposer aux salariés. Aucune dimension sociale dans cette approche.
Introduction d’une dimension psychologique
- Mayo (1880-1949) prend en compte la valeur « motivation au travail ». Ce début de reconnaissance de l’individu au travail donnera naissance à l’Ecole des Relations Humaines. Cependant jusqu’à la deuxième guerre mondiale, le management reste sans partage entre les mains des décideurs
Approche systémique du management
- Drucker (1909-2005) amène à considérer l’organisation comme une somme d’individualités au potentiel créatif. C’est le début de la décentralisation et la responsabilisation mais aussi le nouveau rôle du manager qui doit chercher à fédérer des individus aux objectifs distincts.
- Mc Gregor (1906-1964) met en lumière la responsabilité des dirigeants qui sont les initiateurs du positionnement des individus dans l’organisation.
Théorie X : Le dirigeant pense que le travailleur n’aime pas et fuit le travail alors il doit le contrôler, le menacer ou le récompenser. Théorie de la carotte et du bâton.
Théorie Y : Le dirigeant considère que dans un environnement propice à la créativité et à la reconnaissance, le travailleur s’implique recherche les responsabilités si on lui en laisse l’opportunité.
La pensée stratégique
- BCG Boston Consulting Group) Dans les années 60, le management devient actif et se focalise sur la relation de l’organisation avec son environnement concurrentiel. La stratégie fait son apparition et avec elle nombre d’outils d’aide à la décision et à la planification ( grille d’analyse du portefeuille produits, matrice BCG).
- Porter (1947- ) La méthode des 5 forces permet de mettre en évidence les facteurs clés de succès qu’il faut maîtriser pour contrer les menaces que sont le pouvoir de négociation des clients, des fournisseurs, la menace des produits ou services de substitution, la menace de nouveaux entrants potentiels sur le marché et l’intensité de la concurrence intrasectorielle. Au final, L’objectif est de révéler l’avantage concurrentiel de l’organisation par rapport à ses concurrents.
Leadership
- Bennis (1925 – 2014) est le pionnier des études sur le leadership. La crise des années 80 va bouleverser l’approche managériale. Dans un environnement instable, l’enjeu est de développer des facultés d’adaptation ainsi qu’une capacité à fédérer les collaborateurs pour les faire adhérer à un projet collectif. La collaboration est source de créativité et devient le nouvel avantage concurrentiel.
Lean Management
- Méthode Kaizen (amélioration continue) inspirée du Japonais Toyoda (TPS -Toyota Production System). Vise à atteindre la performance en éliminant les gaspillages pour ajouter de la valeur.
Knowledge Management
- Osterwalder et Pigneur (2011) développent le CANVAS Business Model qui interagit avec le management stratégique.
- Le management de la connaissance et de la gestion de l’information sont les nouveaux enjeux des organisations. Ils sont source de valorisation des collaborateurs et accélèrent les capacités d’apprentissage des nouveaux arrivants. Ils favorisent l’accès aux savoirs et s’enrichissent du retour d’expérience.
Désormais, les compétences et la connaissance sont considérées comme les nouvelles richesses de l’organisation apprenante. Elles jouent le rôle d’accélérateur dans le processus de prise de décision.
Comme nous venons de le voir au travers de cette rapide rétrospective au pays du management, tout évolue. Chaque modèle a apporté sa contribution aux avancées managériales et tous ont également montré leurs limites. Ce qui vaut pour une configuration ne le vaut pas pour une autre. Sans vouloir se fermer hermétiquement à telle méthode ou appliquer telle autre aveuglément, nous sommes arrivés à la conclusion suivante: à ce jour, il n’existe aucune solution miracle. Il ne s’agit pas d’appliquer une méthode mais de s’adapter à chaque cas particulier en veillant à ce que l’humain soit remis au centre de toute démarche managériale.
Le management collaboratif: clé de performance individuelle et collective
La nouvelle tendance met l’accent sur le travail collaboratif, l’agilité et le bien-être au travail. Le développement du management collaboratif répond au besoin de s’adapter rapidement aux nouveaux modèles économiques et plus généralement à l’évolution de la société.
Il a pour avantage de:
- développer la communication,
- apporter de la transparence dans les relations,
- booster la réactivité,
- encourager la créativité,
- favoriser la montée en compétence,
- valoriser les collaborateurs,
- participer à la cohésion d’équipe,
- créer de la valeur.
Les outils collaboratifs qui se sont développés ces dernières années en réseau offrent la possibilité de dialoguer et de coopérer à un même projet. Via les nouvelles technologies de communication et d’information, il est devenu plus aisé de participer et d’échanger même à distance. Cependant, le résultat est interdépendant de la motivation des intervenants, de leurs compétences, de leur organisation ainsi que de la compréhension des objectifs . Il n’est pas forcément ni rapide, ni efficient si il n’est pas piloté.
Le management collaboratif ne se met pas en place du jour au lendemain. Comme cela implique d’arriver à un consensus , ne nous berçons pas d’illusions, cela n’arrive pas d’un claquement de doigts. Vous avez déjà entendu parler de la résistance au changement?
Pas simple de servir l’intérêt commun sans privilègier les individualités tout en offrant un cadre épanouissant.
Un nouveau rôle pour le manager
C’est là que le rôle du manager facilitateur prend tout son sens. Pour commencer, il est préférable de délaisser le management hiérarchique pyramidal traditionnel au profit d’une structure horizontale plus souple. Le manager pilote plus qu’il ne contrôle. Il met en place des processus approuvés par les collaborateurs des différents services et veille à alléger les procédures.
Puis, il guide les collaborateurs vers l’autonomie en les responsabilisant et en leur donnant l’espace de libre arbitre nécessaire pour atteindre des objectifs clairement énoncés.
Pré-requis du management collaboratif
Certaines conditions sont indispensables pour réussir la mise en place d’un management collaboratif. La toute première vient de la direction de l’entreprise. Elle consiste en une prise de conscience et une volonté de conduire le changement. Cela présuppose une capacité à lâcher prise et à avoir confiance en ses collaborateurs pour mener le projet. Ensuite, exposer la stratégie choisie et expliquer pourquoi l’on veut atteindre tel objectif et ce que l’on attend de l’équipe.
Bibliographie:
Fayol H. (1916, 1999), L’administration industrielle et générale, Dunod, Paris
McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise, New York, McGrawHill.
Drucker P. (1954, 2006), The Practice of Management, Harper Business
Porter M. (1947- ). The Five Competitive Forces That Shape Strategy », Harvard Business Review, janvier 2008
Bennis, W. (1989) On becoming a leader, New York, Addison Wesley
Warren Bennis et Patricia Biederman, (1997), Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration, ISBN 0201570513
Osterwalder A. et Pigneur Y. (2011), Business Model Generation, Pearson, Paris